La gouvernance partagée, c’est quoi ?

Les Schémas classiques de gouvernance :

A la création d’une entreprise, rares sont les fondateurs qui s’interrogent sur la gouvernance qu’ils souhaitent mettre en place. Souvent, ils commencent seuls ou avec une petite équipe et va alors se mettre en place un système pyramidal classique ou le chef d’entreprise décide de tout.

Si ce schéma est simple, efficace dans des petites structures, il devient rapidement dépasser dans des structures type PME. Il est surtout ultra dépendant du chef d’entreprise. Cela signifie que l’entreprise qui utilise ce système ne s’inscrit pas dans le temps ou qu’elle n’évoluera pas car la responsabilité des décisions va se transmettre de “patron en patron”.

A contrario, dans les grandes structures, nous assistons de plus en plus à la dilution des responsabilités. Entre manque d’agilité, process de décision complèxe et prises de décision (quand elles ont lieu) éloignées du terrain, on se retrouve face à des mastondontes qui eux non plus n’arrivent plus à avancer.

Entreprise libérée vs gouvernance partagée :

Plusieurs types de gouvernance ont émergé depuis les années 2010. On a beaucoup entendu parler des entreprises libérées ou de gouvernance horizontale. On confond d’ailleurs beaucoup la gouvernance partagée avec ces entreprises libérées. Souvent, lorsque j’évoque la mise en place de la gouvernance partagée au sein de mon entreprise, les autres personnes présentes me répondent “Oh, moi je ne pourrais pas. On a besoin de hiérarchie”. Et je suis 100% d’accord. Cela prouve la méconnaissance de ce qu’est la gouvernance partagée.

Gouvernance partagée = rôles et responsabilités :

La gouvernance partagée c’est avant tout une gouvernance basée sur les rôles et responsabilités. Chaque personne de la société a un rôle, une raison d’être. Je demande souvent aux personnes : “Explique moi ton rôle de …”. Et la personne me répond presque systématiquement avec sa liste de tâche.

Comment donner du sens à son travail si le rôle est simplement de faire des tâches?

Comment une personne peut se réaliser à travers son travail si en réalité elle ne sait pas ce à quoi elle participe?

Mise en œuvre pratique à l’ALSP :

J’ai eu ce genre de discussion au club de basket de l’ALSP avec le directeur technique. “C’est quoi ton rôle de Directeur Technique?”.

La réponse habituelle ne s’est pas faite attendre. “je fais les plannings, je recrute les coachs, j’échange avec eux, je fais le lien… etc.”.

Je lui ai répondu, “non, ça c’est ce que tu fais. Ce n’est pas ton rôle. Tu dois être capable de résumer ton rôle en une phrase”.

Après plusieurs tentatives, nous sommes arrivés à la conclusion qu’être Directeur Technique à l’ALSP c’était “être garant de l’identité de jeu”. L’ensemble de ses missions est contenu dans cette simple phrase. En se rattachant à cela, il sait exactement quel genre de coach il doit recruter, ce qu’il doit dire aux coachs, etc.

En exprimant ce rôle de façon claire, on en déduit immédiatement la redevabilité. L’ALSP Basket doit avoir une identité de jeu claire, et incarnée par l’équipe technique. C’est sur cette mission que le Directeur technique est évalué. La façon dont il s’y prend relève de son expertise. Mais il doit être redevable du résultat.

L’exemple du GIGN :

Afin d’expliciter encore plus la gouvernance partagée, je prends souvent l’exemple qui m’a été donné par Luc Bretones. L’exemple typique de la gouvernance partagée c’est le GIGN. Nous sommes dans le périmètre de l’armée. On ne peut pas dire qu’il n’y a pas de hiérarche dans l’armée!

Cependant, afin d’être agile et au plus près de la réalité, le GIGN se doit d’agir rapidement. Il prend alors les décisions sans demander forcément la validation du commandement ou du ministre. Cependant, le groupe est redevable de son intervention et il doit être capable d’expliquer pourquoi il a pris telle ou telle décision après coup.

Le GIGN fonctionne donc en gouvernance partagée avec le tryptique : autonomie, responsabilité, agilité